Af Helge Lynggaard

Der er kun godt en uge til koncernchef Christian Junker forlader topposten i Danish Agro. En post som han har beklædt i 30 år. 

Vi sidder på Christian Junkers kontor i Karise, hvor Østsjællands Andel og senere Danish Agro har sit hovedkontor. Inden han kom hertil i 1987 havde han allerede god erfaring fra grovvarebranchen, hvor han startede som elev i 1970.

Men dengang havde han en drøm, bekræfter han overfor Grovvarenyt.

- Jeg startede min karriere hos DLG først som trainee og senere som leder af en afdeling. Derefter fulgte en periode hos Superfos i Vedbæk, men jeg havde en stort ønske om så hurtigt som muligt at sidde for bordenden og blive leder for ”mit eget”. Det var baggrunden for, at jeg efter 11 måneder søgte til Nordvestsjællands Andel som direktør. Der var en virketrang og et ønske om at stå på egne ben. Jeg var 24 år dengang, fortæller Christian Junker, der siden har afleveret 41 årsregnskaber – og ingen af dem har været med underskud.

Da Christian Junker blev ansat i Østsjællands Andel i 1987, havde lokalforeningen en omsætning på 300 millioner kroner årligt og en egenkapital på 30 millioner kroner. Det er siden blevet Danmarks næststørste og en af Europas største grovvarevirksomheder med en omsætning på over 30 milliarder kroner – altså en 100 dobling – samt en egenkapital, der nu nærmer sig 5 milliarder kroner.

Er det så endnu en drøm, der er gået i opfyldelse?

- Jeg har aldrig haft nogen konkret målsætning for, hvor Danish Agro skulle være på landkortet, når jeg gik fra borde. Der er både held og tilfældigheder over det. Vi havde en stærk og solid virksomhed i Østsjællands Andel, og der lå ingen planer for eller ambitioner om at omsætningen skulle vokse til over 30 milliarder kroner, og at vores medarbejderstab på 100 skulle blive til 5.000. Det havde jeg ikke i min vildeste fantasi drømt om. 

Gav ikke for meget for KFK

Christian Junker har været aktiv deltager i mange fusioner i den danske grovvarebranche, og han skønner, at der er fusioneret og tilkøbt omkring et hundrede selskaber ind i Danish Agro gennem de seneste 30 år.

- Da jeg startede i Nordvestsjællands Andel i efteråret 1976, var der 141 andelsejede lokalforeninger. Men det var først, da Superfos i 1994 opgav deres grovvareforretning og senere i 2002, hvor KFK valgte at stoppe, at der for alvor kom gang i strukturændringer i grovvarebranchen. I Østsjællands Andel var vi med i det ene konsortium, som overtog 50 procent af KFK, og det bragte os op på et andet niveau. Og vi kan godt sige her 15 år efter, at vi ikke gav alt for meget for KFK i forhold til de faciliteter, vi fik med, siger Christian Junker.

I årene efter var Østsjællands Andel involveret i flere store fusioner med andelsejede selskaber både øst og vest for Storebælt.

- Brikkerne faldt noget hurtigere og mere konsekvent på plads, end jeg havde fantasi til at forestille mig. Men jeg synes, vi har en enhed i dag, som har noget at byde ind med – og jeg tror, at organisationen er meget tilfreds med, hvordan tingene er lykkedes både med konsolidering i Danmark og udlandet, siger Christian Junker.

- De internationale aktiviteter er helt afgørende for den tid, der kommer, set med Danish Agros øjne. Totalmarkedet i Danmark bliver ikke større. Jeg forventer, at 90 procent af de nye aktiviteter vil komme fra udlandet. Vi har haft en målsætning om en vækst på ti procent og har nok ligget lidt over. Men det er svært at få en virksomhed til at være tilstrækkelig konkurrencedygtig og samtidig tjene penge nok, hvis ikke vi har vækst. Så i det perspektiv er jeg tilfreds med, at vi har haft kræfter til at kunne investere i de udenlandske markeder.  

Hvordan lykkes fusioner?

Du har fået stor erfaring i fusioner – hvad er opskriften på at få dem til at lykkedes økonomisk og menneskeligt?

- I et andelsselskab skal vi hele tiden vurdere, hvad vi finansielt kan magte, og hvilke økonomiske rammer, vi opererer inden for. I nogle af de fusioner, vi har været igennem i Danmark, har vi nogle gange haft nøgletal, som var mindre, end dem vi gerne ville have. Men vi har stolet på vores ledelse, som var vant til fusioner, vant til at eksekvere og vant til at arbejde godt sammen i sådan nogle situationer, siger Christian Junker.

Medarbejderstaben i Danish Agro-koncernen er vokset konstant sammen med fusionerne.

- Man er nødt til at have en kultur i en virksomhed, så man ikke er nødt til at opfinde den dybe tallerken hver gang. Derfor går Danish Agros organisation ind og sætter dagsordenen. Vi har altid forsøgt at få fusionerede virksomheder forankret lokalt, det vil sige at det er en lokal, vi har sat i front med stor support fra moderselskabet. Og så handler det om at gøre det klart og tydeligt, hvilke mål vi skal nå og tidsrammen for at nå dem – det kan være saneringsplaner, uddannelse med videre. Og så gælder det om at være åben, ærlig og konsekvent i sin kommunikation, siger Christian Junker.

Er der nogle fusioner, du bagefter har fortrudt?

- Nej, nu er jeg ikke sådan en type, der kører hele mit liv i bakspejlet . Når man er i situationen, må man træffe nogle beslutninger, og der er selvfølgelig nogle beslutninger, der viser sig, at man skal arbejde lidt mere med end forventet, og andre viser sig at have større potentialer end forudset.

Er der nogle danske selskaber, du har sagt nej tak til?

- Ja jeg har eksempler på, at vi i Danmark har sagt nej af den ene eller anden årsag. Alle fusioner og opkøb i Danmark er sket, efter at nogle har banket på vores dør. Vi er aldrig selv gået ud og har banket på nogle døre. Men i udlandet har vi ofte sagt nej tak, og her har vi måske en hitrate på 1 ud af 5. Men det afhænger jo også af, om det er nogle, der ligger inden for vores område og inden for vores strategi.

Ser store muligheder i maskinhandel

Et af de nyeste områder, som Danish Agro er trådt ind på, er maskinhandel. Et område, som Christian Junker ser store muligheder i.

- I Danmark er der 190 forhandlere, og de sælger 200 mejetærskere om året. Det holder ikke på den lange bane. 

- I næsten alle andre lande end Danmark er andelsbevægelsen involveret i maskinhandel. Vi vil gerne have, at når landmanden kommer ind hos grovvareforretningen, så har vi ikke kun grovvarer at tilbyde. Og ønsker vi at vækste med ti procent, som er vores mål, må vi vurdere, hvor væksten skal finde sted. Derfor besluttede vi tilbage i 2012 at teste maskinhandel i Polen og Tjekkiet, for vi holder fast i strategien om at blive omkring Østersøen.

- I 2015 begynder vi at overveje maskinhandel i Danmark, og så opstår der pludselig mulighed for samarbejde med Claas, da Lantmännen trækker sig ud. Derfor gik vi i dialog med Claas om forhandling i Skandinavien. Derudover har  vi købt 45 procent af eneforhandlingen af Claas i Baltikum, og vi køber nok de resterende aktier indenfor en overskuelig fremtid, ligesom vi formentlig også stepper  ind i Finland med Claas.

- Vi vil tilbyde attraktive operationelle leasingprodukter, hvor landmanden for eksempel leaser en mejetærsker i fem år. Dermed vil han vide, hvad han skal betale årligt, og han står ikke med en brugt mejetærsker om fem år, som han ikke kan sælge. Vi vil etablere kompetencecentre, for maskinerne er i dag så specialiserede, at det ikke er ethvert værksted, der kan servicere dem. Og så mener vi også, at der kan trækkes nogle omkostninger ud af branchen.  

Danish Agro koncernen har købt de seks største Claas forhandlere i Danmark.

- Nu har vi det fornødne materiale, men vi har ikke besluttet, hvor mange kompetencecentre, vi vil have fremover. Men sikkert er det, at vi fortsat vil have et tæt og tillidsfuldt samarbejde med alle de dygtige Claas forhandlere og medarbejdere i Danmark , siger Christian Junker, der understreger:

- Går vi ind i noget, gør vi det helt og fuldt. Vi havde i 2011 ingen maskiner på programmet, men sidste år havde vi en omsætning på 1,7 mia. kr., i år får vi 3 mia. kr. i omsætning og næste år forventer vi 4,5 mia. kr. Dermed bliver vi i 2018 den tredjestørste på maskiner i Europa, fortæller Christian Junker.

Overskuddet

Andelsselskaber bliver ofte kritiseret for ikke at udbetale en større del af overskuddet til landmændene. Er det en debat, der påvirker investeringslysten?

-  En landmand, der har solgt køerne, har svært ved at få en stor mælkeindtægt bagefter. Sagt med andre ord: Vi prøver at være meget konkurrencedygtige overfor vores medlemmer og reinvesterer noget af det, vi tjener, i yderligere aktivitet. Disse aktiviteter kunne vi ikke finansiere, hvis vi tømte kassen hvert år.

- Og det er en kendsgerning, at vi har to tredjedele af vores aktiviteter uden for landets grænser, og vi har mere end tre fjerdele af vore indtægter uden for landet grænser. For at Danish Agro kan være en attraktiv og effektiv partner, skal vi sikre os fortsat vækst, og den vækst kan vi ikke få i Danmark,  og den kommer aldrig mere i Danmark. Og hvis vi ikke havde haft en strategi om at investere i udlandet, havde vi ikke kunnet frigøre os for behovet for at tjene penge på det danske marked, siger Christian Junker.